经典营销策划方案

时间:2021-01-21 23:04:29

如何做势就成了项目的策划人为之绞尽脑汁的课题.用专业措辞说,就是如何充分挖掘项目的潜在卖点,提升项目营销的高度.下面是小编整理的一些关于经典营销策划方案的文章,希望对你有所帮助。

经典营销策划方案1

TCL:掘金新兴市场

文/本刊记者 林思勉

案例主体:TCL海外事业本部 成功关键词:海外营销当地化

市场效果:海外新兴市场成为了TCL新的利润中心,增强了TCL走向国际化的信心。

李东生认为,实现国际化,要做到三点:一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功;二是建立很好的沟通机制,实现跨文化的整合,建立共同的目标和行为准则;三是发挥协同效益。TCL海外事业部对这三句话的理解和实践,体现了对中国文化的智慧运用,也带给中国企业国际化有益的启示。

营销事件回放:

2004年11月11日上午10点,泰国首都曼谷,TCL彩电又一家海外分公司——泰国分公司正式挂牌。

1997年东南亚金融风暴的暴发,使得包括TCL在内的许多中国企业在出口方面受到打击,促使李东生下定决心拓展海外市场,调任

当时TCL销售公司副总经理易春雨前往越南,并于第二年成立越南分公司和工厂,拉开了TCL海外自建渠道及自有品牌推广的序幕。

从1998年到2004年,在6年的时间里,TCL已经先后建立了越南、香港、菲律宾、俄罗斯、新加坡、印尼、印度、泰国、墨西哥、中东、澳大利亚等11个分公司,在马来西亚、南非等地的分公司也在筹备中。这些市场,被TCL集团统称为新兴市场,它与中国市场、欧洲市场、北美市场及策略性OEM业务一起,被称成为TTE的五大利润中心。

正是来自上述部分地区的彩电销售额,支撑起新兴市场的业务增长,令其成为2004年TCL销售收入增长最快的利润中心。TCL集团最新季报显示,2004年前9个月,新兴市场的彩电销量为88万台,销售增幅同比高达61.6%,占总销量近20%。

策略解析:

新兴海外市场策略

李东生的国际化谋略正分两条腿走路。一条是汤姆逊和阿尔卡特,另一条是以海外事业部为主体的“御林军”。

TCL和汤姆逊彩电业务重组之后,TCL控股的TTE拥有TCL、THOMSON、RCA三个品牌。在TTE的品牌战略中,TCL品牌用于中国及周边市场。

TCL集团海外事业部的地盘,是除了汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场,在这块地盘上,俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。李东生在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的“嫡系御林军”。除了欧洲和美国这两块汤姆逊品牌已经完全渗透的市场,剩下的全都是TCL自己的。即便在墨西哥,汤姆逊已经建有生产基地,但TCL集团海外事业部仍要在那里建立销售公司,因为“汤姆逊此前仅在墨西哥进行生产”。

在进军海外市场的产品策略上,不同的国家,TCL会推出不同的产品。液晶、背投两大新型高端系列彩电,是TCL集团为泰国、新加坡等市场准备的产品,这些东南亚富裕的小国,购买力十足;而越南,TCL集团为其准备的是物美价廉的CRT(传统显像管彩电)彩电。

眼下,在新兴市场上,由于日本品牌的定价与品质都走高端路线,与TCL还不会构成直接竞争关系,因此与TCL打得最狠的,是三星和LG。三星与LG仍属急剧成长的品牌,其在全球的价格定位普遍

低于日本品牌。瞄准了韩国企业,目前,TCL彩电的定价略低于LG,略高于国内其他彩电品牌。作为一个全新的全球品牌,TCL作为新进者有着自己的价格策略:市场份额优先于利润指标。

政府公关提升海外品牌形象

让当地消费者对一个陌生的国外品牌产生好感,是取得市场胜利最基础也是最关键的步骤。

TCL每个海外分公司都非常注重维护好与中国使馆和当地政府的关系,在越南,TCL与越南共青团一起,成立了“青年基金会”;在俄罗斯,中国驻俄罗斯大使馆商务部为TCL在当地的正常经营提供了帮助。就在前不久,菲律宾总统来华访问,其间专程接见了袁信诚、易春雨等TCL集团海外事业部的高层。

2004年12月26日,东南亚发生海啸,给当地民众带来了巨大伤害和损失。27日,TCL海外事业本部通过了《TCL东南海啸温情公关方案》。28日,相关人员被立即派往相关分公司落实项目。29日,TTE新兴市场与中国两大利润中心,共同递交了赈灾公关方案。31日,TCL集团在广州召开新闻发布会,宣布向东南亚海啸受灾国家捐赠300万元,成为所有国际著名电子企业中反应速度最快的一家。

现在,TCL泰国分公司除了发动员工捐款,还在泰国开展彩电“义卖”活动,所得将捐助受灾儿童,并召开当地新闻发布会,邀请全泰国12家主流媒体参加,同时联系中国驻泰国使馆及泰国皇室;给每位经销商写了《致经销商的一封信》,与之紧密配合,共同将本次温情公关效应发挥到最大;在印度及印尼,TCL向当地赠送食品、衣服,并发动员工捐款,融入当地社会,承担起了一个国际化企业所应承担的社会责任,提升了TCL在国际上的品牌形象。

中国智慧巧打营销牌

作为在新兴市场TCL的主要对手,三星、LG这些品牌的产品线非常完整,品牌影响力也在不断提升中,与他们相比,TCL的竞争优势就体现在对渠道及终端的快速反应上。由于国际家电品牌在海外市场通常都是通过代理制,不像TCL直接自建销售渠道,这就给TCL一个充分发挥中国本土营销智慧的市场空间。

TCL初到越南时,市场的消费能力极其低迷,日韩品牌拥有强大市场号召力,而中国货声誉不佳。政府公关、亲善经销商、强调售后服务的三板斧后,TCL逐渐开始树立在越南市场的知名度和名誉度,

市场人气逐步聚拢。越南彩电市场年销量约在80~100万台之间,当地家电经销商希望与生产厂商高层多沟通的愿望常被日韩厂商所拒绝,于是TCL海外市场营销团队就主动与经销商联系、聚会,借此增进彼此的感情。越南人都是超级足球迷,赛季遇到电视机坏了,仿佛百爪挠心,既痒且疼,TCL集团不仅第一时间为用户修好电视,还在修好前提供代用电视,这为TCL赢得了极高的美誉度。

TCL集团刚刚进入越南市场时是极其艰难的,李东生后来透露,越南分公司当时连续亏损18亿。在重重困难面前,TCL没有望而却步,终于在进入越南市场18个月后出现了转机。

和越南市场相比较,俄罗斯是一个更加庞大的市场,而这个市场70%的销售份额由俄罗斯家电专业连锁控制。为了进入俄罗斯市场,去年10月,易春雨把70多位俄罗斯家电经销商请到TCL惠州总部,带他们参观TCL集团总部、研发大楼、产能强大的生产线,让他们真正认识TCL,并由此对“全球第一大彩电供应商”给予足够的信任。通过这种具有强烈中国色彩的公关活动,TCL从这些经销商那里拿到了近4亿元人民币的订单,成功进入俄罗斯市场。

TCL在海外一直是强调现款现货,但在泰国,TCL对经销商的放款周期明显较其他国家的经销商要长,这是由于当地市场的特点而决定的,也体现了TCL灵活的营销策略。泰国是个佛教国家,经销商大多非常注重诚信。在电子产品的消费方面,许多商家为消费者提供了分期付款,有些高端产品甚至是零首付,由此形成了整体经营环境的变化,几乎所有商家都要求供应商提供较长的信用账期。由此,TCL泰国分公司根据实际情况调整了其销售政策。

李东生认为,实现国际化,要做到三点:一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功;二是建立很好的沟通机制,实现跨文化的整合,建立共同的目标和行为准则;三是发挥协同效益。TCL海外事业部对这三句话的理解和实践,体现了对中国文化的智慧运用,也带给中国企业国际化有益的启示。

经典营销策划方案2

诺基亚:练就中国功夫

文/本刊记者 邱小立

案例主体:诺基亚(中国)公司 成功关键词:渠道下潜

市场效果:掌握了中国渠道运作的特点,全面超越老牌竞争对手摩托罗拉及其他对手。

当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后,它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显,而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透,一直都是诺基亚传统对手摩托罗拉、三星的弱项。

营销事件回放:

2003年,中国本土手机品牌上演了翻天大戏,低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力,被称为他们的三大法宝。

诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制虽然已经不适应当前的市场,但国内手机品牌的渠道模式也并非完美无缺。

国内手机品牌渠道模式需要的销售人员比较多,人员数量多,费用大,所以必须有较大的销售额和利润来支撑,厂家也必须提高销售组织的管理能力。有些国内家电企业已经在这方面吃了不少苦头。所以,国内手机品牌也在对它们的渠道策略进行调整。

诺基亚中国公司手机销售总监傅雷告诉记者,为了弥补各种原有渠道策略的不足,诺基亚对渠道进行了中国特色的大幅度改革,既保留全国总代理,也采用省级代理制,同时强化了对零售终端的管理。

策略解析:

从总代理制到省级经销制

在2000年以前,占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌,采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理,厂家通过总代理向市场铺货。

总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家,好处是渠道范围广,可以迅速把货"铺"到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显:从厂家到最后的零售商之间,至少要经过三个批发层次,层层都要沉淀利润,造成渠道成本高;销售终端主要局限在一级城市和二级城市;经销商多是国有企业出身,主要利用已有的销售渠道,有"坐商"习气,渠道开拓能力差。

由于当时的手机普及率还比较低,购买力主要集中在一级城市,而且利润率也比较高,所以,总代理制的缺点,并没有给国外品牌带来大的麻烦。

2000年以后,中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。2000年6月底,国内手机用户数量达到5928.7万户;2001年一季度突破1亿;2004年10月,手机用户已经达到3.2亿。手机在迅速地普及,不再是一级城市中高级收入人群的专利品,

二、三级城市甚至农村的普通人群,也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌,面对迅速成长的

二、三级市场,鞭长莫及。而国内一些手机品牌,则抓住这个机会,占领了

二、三级市场。

记者从有关途径了解到,2002年6月份,诺基亚开始在全国寻找省级分销商,同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。

2003年年初,省级分销商已经发展了二三十家。之后,寻找省级分销商的步伐逐渐加快,到2004年年中,已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型,比如中邮普泰,除了在全国设立一个总部的基础上,还在全国分设了10个大区,在大区之下再在全国

设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品,同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。

从代理制到直供制

2000年以来,手机渠道还出现了另外一个新变化,即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示,2003年,以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势,获得了大量消费者的认可。2003年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量的38.6%,是手机销售的主要渠道;家电连锁店的销售比例达到10.8%,也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争中取得优势,一般都采用绕开代理商,直接从生产企业进货的采购形式,避免中间环节过多造成的进货成本高昂。

相关资料显示,2001年,诺基亚开始直供试验,当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供,在得到了良好的效果反馈之后,这种模式开始全面铺开。2002年,诺基亚在内部成立了一个DRP(DirectRetailProgram)小组,专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年,诺基亚的直供力度进一步加大,与国美签订了全国性的直供协议,向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货,使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时,同样有一个较高的利润空间。

混合渠道模式

经过几年的努力,诺基亚第一轮的渠道变革终于在2004年完成。随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多,诺基亚可以通过他们的相互配合,渗透到以前很少能够达到的

二、三级甚至农村市场。

2004年年中开始,诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为"省级直控分销"的混合渠道模式,目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下,诺基亚将全权负责和零售终端接触,省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。

诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足,这一直

是国内品牌取胜的法宝。但当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后,它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到突显,而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透,一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚,就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌,又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。

经典营销策划方案3

招商银行:聚力联合营销

文/辛奇

案例主体:招商银行、中央电视台 成功关键词:与强势品牌跨业结盟

市场效果:率先与强势媒体达成战略合作伙伴关系,在品牌攀附、传播影响、优质客户开发、主营业务延伸上都占得先机。

招商银行与中央电视台之间的战略结盟,可谓在创新中各得其所。双方的结盟恰恰表明了跨行业为企业提供整合资源服务时代已经到来。

对于招商银行来说,与中央电视台的战略结盟,意味着在未来的行业竞争中,将比对手获得更多的品牌影响力、更有效地获得优质客户的渠道,以及更细分的产品系列。

营销事件回放:

2004年10月29日,"中央电视台--招商银行战略合作伙伴签约议式暨中国民营企业发展论坛"在杭州西子湖畔隆重举行。招商银行也成为首家与中央电视台结成战略合作伙伴关系的赢利性商业机构。

双方此次签订的协议内容包含双方战略合作伙伴关系的确立,建立合作沟通机制、联名卡开发以及优质企业客户扶持开发与客户融资合作等诸多合作内容。为了表达对这次合作的重视,双方都派出要员出席。招商银行总行行长马蔚华、副行长李浩、中央电视台副台长罗明、广经中心副主任兼广告部主任郭振玺、广告部副主任何海明等出席了此次活动,浙江省委常委常务副省长章猛进特意到场祝贺。

而此次规模空前的民企论坛,同时也得到了包括广厦集团、横店集团、德力西集团、阿里巴巴网站、杉杉集团等国内在浙的60余家民营企业的积极响应。

策略解析:

跨业结盟,优势互补

创造和维持一个有价值的联盟,正在成为企业竞争的战略趋势。

在中国即将全面开放金融市场之即,各家银行急待树立品牌优势和争取客户资源,中央电视台是中国最重要最有效的传媒力量,招商银行与中央电视台之间的战略结盟,可谓在创新中各得其所。

中央电视台近几年通过重点地区开发、重点行业开发、媒体资源创新等举措,在广告收入持续快速增长的同时,也扶持和推动了一大批企业品牌的建设、产业经济的进步和地区经济的发展。很多行业如乳品行业、手机行业、润滑油行业等的超高速增长,与中央电视台的强力推动密不可分。而在区域经济的发展中,在中央电视台的大力推动下更是涌现出了"晋江品牌集体崛起"的现象,中央电视台推动下的企业的快速成长成为广东、福建等区域经济的活力来源之一。

而招商银行作为中国最大的上市银行,近年来保持了年均30%以上的增长速度,净利润等43项主要经营指标居于上市银行首位,资产质量达到亚洲先进银行水平,成为一家以金融产品的服务和创新为特色的全国性商业银行。

协议中的一项重要内容是优质客户资源开发与客户融资合作,在这项合作内容中,双方将共同选择有发展潜力的地区、行业和企业,共同调研、收集数据,研究支持策略,通过各自提供的优质服务,对目标企业进行重点扶持和开发,运用各自优势资源,帮助企业实现品牌提升和经营发展。在符合国家有关法律法规及招商银行信贷条件前提下,招商银行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等条件下,优先为中央电视台的客户提供各项金融服务。而中央电视台则为重点扶持的企业量身订做品牌传播媒介计划,优化企业品牌传播效果。作为合作的第一步,双方将首先启动在浙江地区的企业开发、扶持的有关合作。

中央电视台与招商银行的跨业结盟是国内媒体与银行的首次结盟,双方的结盟恰恰表明了跨行业为企业提供整合资源服务时代已经到来。对于招商银行而言,是发展和扶持战略客户的重要举措,而对于中央电视台广告客户而言,将因此而获得优先优惠贷款等更深层次的服务内容。可以说,双方的结盟形成了一个媒体、银行和企业三方多赢的局面。

业务深度延伸,抢占竞争先机

中国传媒大学教授、央视市场研究公司媒介总监袁方博士表示,"不排除统一润滑油现象在银行业重演的可能。"

对于招商银行来说,与中央电视台的战略结盟,意味着在未来的行业竞争中,将比对手获得更多的品牌影响力、更有效地获得优质客户的渠道,以及更细分的产品系列。

在品牌层面,近两年来,银行业的竞争日趋激烈,服务水准和品

牌效应成为竞争中的利器。去年年末,仅在央视黄金时段出现的商业银行品牌广告就有三支以上。按照品牌攀附的原则,银行企业要树立品牌,必须在地位上找到与之相匹配的中央电视台这种高端强势媒介,以帮助本土银行品牌的快速成长。而作为最早在央视打广告的招商银行,此次与央视的战略结盟,可以更深层次地抓住高端媒体的传播优势,更快速地抢占消费者和企业客户和心智资源,从而在品牌影响力上产生巨大的扩大效应。

在发掘和争夺优质企业客户资源方面,招商银行通过此举树立和强化了推动民营企业和民族品牌发展的形象。在高速发展的民营企业普遍面临融资难和品牌传播需求旺盛的状态下,招商银行通过与央视结盟,而获得了比对手更先一步和更深层次的与优秀民营企业深度"粘合"的可能。使得招商银行在未来更残酷的市场竞争中,得以提前"预订"下一批"奶牛"客户。

在此次双方签订战略合作伙伴的协议中,还有一项重要内容是"金葵花-CCTV"联名国际借计卡的开发。协议规定,双方将根据中央电视台客户提出的特殊需求,为"金葵花-CCTV"联名国际借计卡持有者提供个性化的VIP服务内容。这意味着招商银行在已经如火如荼的"银行卡"大战中,针对央视的优质企业客户资源,又将从市场中切出一块"奶油"丰厚而特色鲜明的蛋糕。

经典营销策划方案4

珠啤:借船出海

文/严志国

案例主体:珠江啤酒集团

成功关键词:渠道互补 资本合作

市场效果:布局国外市场的同时,还为本土市场留下了更多发展的空间。

当两个人交换一个苹果,得到的还是一个苹果;交换一种思想的时候,得到的却是两种思想。珠啤与英特布鲁此次在市场上的合作就正如后者,带来的结果就是双赢。

营销事件回放:

伴随着几大啤酒品牌的跑马圈地以及跨国啤酒巨头纷纷进军中国市场,中国啤酒市场可谓是硝烟弥漫。此外,中国的啤酒市场,低价促销是一些地方品牌抢夺市场的常用策略,从而导致价格战的风起云涌,随之而来的是中国啤酒业已经进入微利时代。许多国内啤酒厂家要么苦苦支撑,要么被列强吞并,而珠江啤酒集团则借助跨国啤酒巨头的力量,不仅进一步加强了自己在国内市场的话语权,还顺利地迈向欧美等主流海外市场。

2004年5月20日,珠江啤酒集团董事长杨荣明、英特布鲁集团董事局主席皮尔·让在广州签订国际市场合作谅解备忘录。

根据合作内容,珠江啤酒集团可以利用英特布鲁集团在国际市场上庞大的销售网络,将珠江啤酒销往海外市场,借以实现"借船出海"的目的。英特布鲁旗下"贝克"啤酒则可以借助珠啤销售渠道,进一步打开中国高端啤酒市场。

策略解析:

用渠道换效应

珠啤与英特布鲁合作由来已久。1984年开始进行技术性合作,1998年开始在资本层面合作。通过合作,珠啤逐步进入中国啤酒第二梯队阵营,市场份额紧跟燕啤、青啤、华润啤酒之后,其中在广东省,啤酒市场份额多年保持在50%以上。合作带来的甜头,让彼此又一次走到一起,而此次扩展到市场领域。

分销英特布鲁的产品,的确会给自己在高端市场上培育新的竞争对手,但是,换一个角度考虑,珠啤也可从中得到许多好处:一方面可以通过与其合作达到经验的共享,可以向跨国公司学到更多的渠道管理经验,提高自己的管理水平;更为重要的是可以将自己的渠道资源优势得以最大化的利用,实现分销网络的规模经济效应,从降低其分销渠道的成本,增强自己在国内市场的竞争力。

据珠啤负责人透露,双方合作除了互相提供销售渠道外,还将加快规模扩张步伐,充分利用"泛珠三角"的概念,把华南地区作为扩张的重点区域,联手收购一些企业,或在产品畅销地区建立新的啤酒厂,

稳步推进扩张步伐。从而更进一步增强珠啤在国内市场上的竞争力。

国内啤酒巨头已将势力扩展到珠啤的大本营--华南,金威、华润、青啤等巨头纷纷在华南市场加大动作。各大势力的蜂拥而至,珠啤要做的是赶在啤酒市场上寡头竞争还没有形成之时奠定自己在行业中的地位。通过合作,在英特布鲁资本的支持之下,不仅可以保证自己原有的势力范围,而且还得以有实力进行全国的整体布局。

借船出海

敞开自己的渠道资源,珠啤嫁接来的是巨大的资金和海外市场网络。作为世界上历史最悠久的啤酒公司之一,英特布鲁在20个国家拥有啤酒厂,遍及西欧、美洲及发展中国家,其产品在世界110个国家销售,有强大的销售网络和资金优势。

在海外市场上,珠啤主要的重点是拓展欧洲、南美和港澳台、东南亚等地市场。尽管其在东南亚和港澳台市场已占出口量的50%以上,但是珠啤在欧洲和南美市场上的表现却是不尽人意,犹若鸡肋。而比利时出生的英特布鲁在欧洲和美洲市场上的强大销售网络恰好能弥补珠啤的不足。目前,珠啤在向欧洲和南美的出口上,已经取得了较大的进展。国内啤酒行业研究人士王乃振认为,珠啤借英特布鲁进入欧美更多是以进入当地华人生活圈及一些驻华使馆的方式进行,这样的走量虽然在短期内不会形成大规模的销售量,但这对于珠啤借用国际品牌形象,在未来扩大本土市场份额却是重要的一环。利用英特布鲁在国外市场庞大的销售网络,珠啤布局国外市场,"借船出海"不仅打开了国外市场,还为本土市场留下了更多发展的空间。

王乃振认为,珠啤此举对于国内其他区域品牌如何获得长足发展有着很好的借鉴意义,科学地与国际资本联手,不但可以学习对方在欧美市场中积累起来的丰富的品牌经验和全新的品牌概念,还可以帮助这些啤酒企业在中国进行品牌攻略。在未来,由于本土品牌拥有丰富的分销网络以及当地大部分市场份额,也许将有更多的地方啤酒企业选择与国际资本合作。

经典营销策划方案5

王老吉变脸“老凉茶”

文/本刊记者 林思勉

案例主体:广东加多宝公司 成功关键词:定位

市场效果:一个在区域市场默默无闻了七年的弱势品牌,在两年的时间里奇迹般地崛起,迅速红遍大江南北。

作为"清热解毒去暑湿"的药饮,"凉茶"是典型的地域概念,束缚了向全国市场的推广。而"上火"概念在整个中华文化圈都有普遍的认知,所以当红色王老吉喊出"预防上火的饮料"的宣传口号时,便成功开创了一个拥有全国性市场基础的饮料新品类。

营销事件回放:

"王老吉凉茶"概念在两广地区一直有着充分的市场认知。上世纪90年代中期,广东加多宝饮料有限公司取得了香港"王老吉凉茶"的品牌经营权之后,开始生产红色罐装的王老吉饮料。凭借着传统的消费习惯,王老吉在区域范围内有比较固定的消费群,但也正因为过于浓厚的地域色彩,所以王老吉的头七年,一直处于不温不火的状态中,默默无闻地固守着一方区域市场。

2003年8月,一条色调热烈、气氛喜庆的"怕上火,喝王老吉"的电视广告在央视热播,拥有"王老吉"字号的罐装饮料不但在华南的超市、商铺和酒楼随处可见,更走向了全国市场。此后的几个月内,红色王老吉的销量激增400%,年销售额从此前的每年1亿多元,猛增至当年的6亿元。2004年8月,红色王老吉再攀新高,销售额突破了10亿元人民币。

策略解析:

发掘定位的心智资源

虽然红色王老吉的市场表现一直不温不火,但它有一个很好的认

知基础--100多年来,在广东一带王老吉已经成为凉茶的代表。

作为"清热解毒去暑湿"的药饮,"凉茶"这一概念是典型性的地域概念,除了广东一带的人们,其他地区的消费者对于"凉茶"这一概念几乎全无了解,这成了红色王老吉打入全国市场的障碍。但也正是这一点,最终成为了王老吉红遍全国的心智资源。

既然红色王老吉能满足人们"降火"的需要,而"上火"概念在整个中华文化圈都有普遍的认知,所以当红色王老吉第一个喊出"预防上火的饮料"的宣传口号时,便成功的开创了一个饮料新品类。

为品类重新定位的关键,就是要识别出最主流的竞争品类,并界定该品类的核心价值。然后,从反面或侧面出击,建立和主流品类相对应的新品类,在品类上创造出差异。这样做的好处,是使消费者在考虑主流品类时,同时也想到它的弱点和对立品类的好处,促使新品类也逐渐成为一种主流选择。红色王老吉"预防上火的饮料"的定位,就是遵循了这一规律。

红色王老吉针对的主流饮料,是碳酸型饮料(即汽水、可乐),它们被称为清凉饮料,但是只是暂时性的口感清凉,本身并没有"预防上火"的功效,因此王老吉在它们的反面开创了一个与碳酸型饮料相对应的品类--预防上火的饮料。

这种定位把王老吉从"清凉解毒去暑湿"的药饮产品重新定位为"预防上火的饮料",不仅打破了"凉茶"概念的地域局限,还可消除中国人心目中"是药三分毒"的顾虑,使红色王老吉成为能被全国市场的消费者所广泛认可和接受的主流品类,拓展了消费群和消费量。

打造"预防上火"的代表

开创了一个新品类,并不代表该品牌已然成为了这个品类的代表。所以,明确了品牌要在消费者心智中要占据的定位,接下来的重要工作就是推广品牌定位,让它真正进入人心,从而持久、有力地影响消费者的购买决策。

针对红色王老吉成为品类代表的定位和志在全国的市场目标,2003年红色王老吉选择了"非典"期间投放了央视一套的黄金招标段,"预防上火"的宣传口号在当时取得了很不错的宣传效果。随后又在11月18日参加了央视2004年黄金广告段位招标,投入巨资拿下了2004年3至8月份的几个黄金标段。

2003年底,红色王老吉的广告投放从年初的1000万追加到4000万人民币。2004年的广告预算更是达到了1个亿。这种疾风暴雨似

的广告攻势,保证了红色王老吉在短期内迅速给人们留下了深刻印象,成为品类代表迅速飙红大江南北。

除了电视广告以外,红色王老吉还从加强餐饮渠道建设入手,踏踏实实地推广"预防上火"的定位概念。在王老吉的渠道和终端地面推广上,除了传统的POP广告外,加多宝还开辟了餐饮新渠道,选择湘菜和川菜馆、火锅店作为"王老吉诚意合作店",投入资金与他们共同进行促销活动。并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场,设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供了实惠后,王老吉迅速进入餐饮渠道,成为渠道中主要的推荐饮品。

在其他促销活动中,红色王老吉同样针对"怕上火,喝王老吉"这一主题做文章。比如今年夏天举行了"炎炎消夏王老吉,绿水青山任我行"刮刮卡活动。消费者刮中"炎夏消暑王老吉"字样,可获得当地避暑胜地门票两张,并可在当地度假村免费住宿两天。切合品牌定位的大力促销活动,有力的支持和巩固了红色王老吉"预防上火饮料"的品牌定位,一步步加强了消费者的认知,逐渐为王老吉建立起独特而长期的品牌定位。

在很多人的潜意识中,某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如,一般人认为法国适合打造葡萄酒品牌,中国适合打造茶、瓷器、中药等品牌,内蒙古适合打造乳品品牌,山西适合打造醋饮品牌,这些都是国家或区域的心智资源。心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标,王老吉源自凉茶的故里广东,拥有"预防上火"的定位基础,拥有"中药"这一国家心智资源,这将是王老吉立足中国、放眼世界的理由。


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